Сергей Недорослев о реанимации станкостроения

Акционер группы «Каскол» и компании «СТАН» Сергей Недорослев в интервью RNS рассказал о реанимации станкостроительного бизнеса, последствиях укрепления рубля и конкуренции с «отверточной» сборкой.


Консолидация станкостроительных активов на базе «СТАНа» началась в 2012 году. С чем это связано?

Я бы не стал называть это консолидацией. Консолидировать, к сожалению, было особо нечего. Из числившихся к тому времени больше 200 так называемых «станкостроительных заводов» самый крупный показывал выручку в лучшем случае в $10 млн. О какой конкуренции с глобальными игроками можно было говорить, если один станок может стоить $3 млн? Работавших предприятий практически не было: большинство уже польстились на «легкие деньги» от сдачи заводских площадей под торговые и офисные центры и распродали корпуса. Кто-то не выдержал изменившихся условий хозяйствования — отсутствия централизованного госзаказа, отмены импортных ограничений и жесткой конкуренции с мировыми гигантами — и просто обанкротился.

Мы через процедуру конкурсов или напрямую у владельцев покупали один или несколько цехов для производства станков и необходимое оборудование, искали людей, кто хочет и может проектировать и строить станки. Этого было достаточно, чтобы начать наш компактный по размерам станкостроительный бизнес без «груза прошлого». У нас нет избыточных площадей, потому что лишнее не покупали. Но есть незанятые мощности для расширения производства.

В чем был интерес — входить в банкротившийся станкостроительный бизнес?

Я посчитал, что мы можем создать конкурентоспособную компанию, национального чемпиона, способную быть первой на российском рынке и на глобальном рынке занять пусть сначала небольшую, но свою нишу.

Во-первых, мне всегда нравился машиностроительный бизнес. Есть такое понятие — «проклятие компетенции». В моем возрасте довольно сложно уже что-то менять. Машиностроение я знаю, понимаю. В 1990-х — начале 2000-х годов я был акционером Нижегородского авиазавода «Сокол». Пять лет «отслужил» председателем совета директоров этого предприятия. Владел пакетами акций вертолетостроительных и авиазаводов — Улан-Удэнского авиазавода, «Роствертола», «Гидромаша» и других. У этих предприятий были свои программы техперевооружения, по которым покупались, в том числе, и станки. Тогда я был на стороне заказчика — изучал станкостроительные заводы, их продукцию, видел их недостатки. И всегда мне было обидно, что мы конструируем отличные станки, но готовый продукт до заводов «не доезжает».

Негативное отношение к российским станкам сохраняется?

Такое отношение сложилось в ранние 90-е годы и, прежде всего, связано с экономической ситуацией. Да, отечественные станки стоили дешевле, но, заплатив, их можно было и не получить: продавец требовал доплаты, мотивируя это ростом цен на энергоносители. Предприятия в любой момент могли оказаться в процедуре банкротства, процветал наличный оборот. В этих условиях было куда проще обратиться в стабильную международную компанию и гарантировано получить оборудование. В ситуации отсутствия свободных финансовых средств западные станкостроительные компании предлагали весьма гибкие и удобные формы работы с российскими заказчиками, фактически подсаживая их «на иглу» зависимости.

Когда же государство объявило курс на техперевооружение предприятий ОПК и выделило почти 3 трлн рублей на эти цели, сразу же возросла ответственность руководителей машиностроительных предприятий за использование этих средств, вплоть до уголовной. В этих условиях директор предпочтет заплатить надежному поставщику станков из Европы или США, чем небольшому российскому станкостроительному заводу, который может по разным причинам не выполнить заказ, — ведь давать объяснение следователям придется директору.

В общем, финансовая ситуация неконсолидированных заводов с выручкой в $5 млн не рождала доверия. Это было для меня очень обидно, потому что в техническом отношении наши станки не просто были сделаны на высочайшем уровне, но в ряде случаев не имели мировых аналогов.

Но и надо отдать должное иностранным производителям станков, в 90-х годах активно создававших свое лобби. Каждая фирма действовала профессионально, не торопясь, «в долгую», формировала свой пул агентов из российских специалистов, с отличным техническим опытом и связями на машиностроительных предприятиях, но не востребованных отечественными заводами, брала их к себе на работу и платила им валютой, учила, как правильно продавать станки. Таким образом, они продвигали свои интересы на предприятиях машиностроения. Отечественные же станкостроители ждали, пока «правительство даст заказ». И это понятно, так как они привыкли работать по такой схеме многие десятилетия.

Какие еще проблемы были у отрасли?

Большинство заводов имели слабое корпоративное управление. Часто станкостроительные заводы были приватизированы их же директорами, и директор выступал и как акционер, и генконструктор, да и как руководитель производства. И сам себя контролировал во всех этих ипостасях. Очевидно, что в такой конструкции сложно быть конкурентоспособным.

Другими слабыми местами были неэффективные системы закупок и продаж, отсутствие центров компетенций в отрасли. С советских времен сохранилась практика полного цикла производства — от болта до готового изделия. Но когда уже нет миллиардных «советских» объемов производства, понятно, что нужны пять-семь производственных площадок и центры компетенций. Значит, следующий логичный шаг — объединение площадок. Но каждый директор хотел быть хозяином: хотел сам полностью разрабатывать и производить станок, от литья станины, механической обработки чуть ли не до программного обеспечения. Никто из них не доверял коллегам по отрасли, поэтому они никогда не могли бы договориться. Но даже договорившись, не было бы критической массы мощностей, способных на равных конкурировать с иностранцами.

Поэтому мы с партнерами при создании «СТАНа» понимали, что необходимо правильно распределить производственный, финансовый и интеллектуальный потенциалы предприятий. В этом случае мы снижаем накладные расходы, ликвидируем дублирующие производства, создаем централизованную систему конструкторских разработок, закупок и продаж. Сформировав достаточно сильную в финансовом отношении группу, мы сможем создать у заказчиков уверенность в нашей надежности и получить долгосрочные заказы, что опять же дает уверенность финансирующим банкам, а это, в свою очередь, гарантирует доверие заказчиков, и они уже без опасений подписывают договоры. Вот такой положительный замкнутый круг. Я считаю, что постановка задачи — это 70% ее решения: если грамотно сформулировать задачу, то решение уже само напрашивается. Это оказалось верным в случае со «СТАНом». И дело пошло.

Повлияло ли на ваше решение инвестировать в станкостроительный бизнес изменение отношения государства к реальному сектору?

Это, пожалуй, самый важный фактор, без которого я бы никогда не принял решение об инвестициях. Министр Мантуров (глава Минпромторга Денис Мантуров. — RNS) однажды приехал в «Деловую Россию» на открытое заседание генерального совета и сказал целую речь о роли среднего бизнеса в подъеме станкостроения. Его тезис был такой: в России масштабные долгосрочные программы техперевооружения, поэтому нужно производить своими силами на внутренний рынок машины, оборудование и станки. Во всем мире более 50% добавленной стоимости такой продукции создается на предприятиях, аналогичных тем, что объединяет «Деловая Россия», — на средних и небольших быстрорастущих частных машиностроительных компаниях. При этом министр обещал, что правительство будет оказывать поддержку в этих начинаниях. Был ясный посыл, и не раз, и от президента России: то, что мы можем делать, мы должны делать сами и конкурировать не только на местном, но и на глобальном рынке.

По совокупности всех этих фактов мы поняли, что заявленная промышленная политика — это всерьез и надолго. Возникла инвестиционно привлекательная ситуация: есть рынок, который создается на много лет вперед расписанными программами техперевооружения, и есть как минимум моральная поддержка руководства страны. А это тоже очень важно, когда твое дело считается государственно и общественно значимым. Кроме того, также возможны и определенные меры господдержки, в том числе протекционистские.

Какой потенциал вы видите в станкостроении?

Станкостроение наряду с космосом, авиа- и двигателестроением, мирной атомной энергетикой — это одна из тех немногих отраслей экономики, наличие которых говорит об уровне интеллектуального и промышленного развития страны. В создании многоосевого станка, выполняющего сложнейшие движения с огромной точностью, задействованы в буквальном смысле все достижения цивилизации. На пальцах можно пересчитать страны, производящие, например, пятиосевые машины такого размера и такой точности, которые мы сейчас делаем.

В России есть полноценная станкостроительная школа. Вся идеология «СТАНа» базируется на том, что мы сами задумываем машину и проектируем ее. Можно, конечно, на аутсорсинге выточить необходимую деталь, допустим, в Германии или Китае. Но главное — где вы эту деталь задумали! Станок, даже если он частично собран в Таиланде или Швейцарии, не перестанет быть стерлитамакским, потому что он задуман и спроектирован в Стерлитамаке. Никогда конструкторы из Германии не приедут в Россию создавать здесь станки. И не потому, что кто-то с кем-то не дружит. Каждая страна как зеницу ока бережет свою компетенцию в высокотехнологичной сфере, и всеми способами будет отстаивать за собой право называться центром компетенции. В свою очередь, станкостроение «тянет» за собой и остальные сегменты — производство комплектующих, материалов, науку.

В расчете на господдержку не ошиблись?

Нет. Налицо консолидированная воля президента, правительства и законодательной власти. Правительство очень быстро подготовило, по общему мнению, революционное для промышленности постановление № 1224 (сейчас — № 719), которое привлекло инвесторов. Оно определяет, что по целевым программам за бюджетные деньги, за деньги налогоплательщиков нельзя купить зарубежное оборудование при наличии российских аналогов. Государство поддержало добросовестного российского производителя, который теперь получил уверенность, что если он вложит средства в разработку и доводку станка, то у него будет рынок сбыта.

Почему станкостроение в других странах сильно поддерживается? Потому что это ценный работодатель. В той же Швейцарии или Германии его поддерживают даже на уровне земель и провинций. Иметь в регионе станкостроительный завод — это хорошая работа для многих поколений.

Сейчас российский Минпромторг ориентирует ОПК на выполнение гособоронзаказа. Но при этом ему не все равно, на каком станке будет делаться военная продукция — на российском или импортном. У правительства задача такая — инвестировав почти 2 трлн рублей, возродить, в том числе, отечественное станкостроение, а не усилить и так достаточно развитое японское или немецкое станкостроение. Если на эти средства промышленность накупит импорта, то это уже вопрос государственный, вопрос будущих поколений. Потому что следующие 25 лет средства предприятий будут уходить на обслуживание тех же импортных станков, а могли бы и достаться и нашим производителям оборудования. Соответственно, они будут развиваться, а мы нет.

А если предположить некий форс-мажор, то они прекратят обслуживать свою технику и многие машиностроительные производства просто встанут. Исходя из этого, Минпромторг жестко ориентирует промышленность на закупку российских станков, и это очень правильно. Это создает условия для развития собственного станкостроения, естественно, в рамках обязательств страны в ВТО.

С другой стороны, тот же Минпромторг уже по полной и спрашивает со станкостроителей. В контрактах прописаны и сроки, и параметры станка, и ответственность.

Комфортна ли для станкостроения кредитно-денежная политика?

Мягко говоря, некомфортна. Вопрос даже не в стоимости кредита, хотя он и остается чрезвычайно высоким, а в его доступности. Он — недоступен. Наши коллеги, например станкостроительный завод в Германии, имеют условную залоговую стоимость в $20 млн — столько стоит земля, на которой он находится. А если у вас завод располагается в 180 км от аэропорта города Уфы, то какая будет оценка земли? Ноль! Нет залога — нет кредита. Станки мы делаем точно такие же, как немцы, только такого доступа к финансированию у нас нет.

И получается, что нам нужно в первую очередь заплатить зарплату конструкторам, рабочим, перестелить крыши на заводах, которые десятки лет не ремонтировались и протекают, отремонтировать и модернизировать собственное производство, разработать новые станки — все это сделать быстро, быстрее конкурентов, но в условиях неблагоприятной, враждебной по отношении к промышленности кредитно-финансовой политики.

Ставите эти вопросы перед властью?

На юбилейном съезде «Деловой России» у нас в гостях был президент Владимир Путин, и состоялся разговор с председателем Центробанка Эльвирой Сахипзадовной Набиуллиной. К сожалению, не удалось обсудить все, что наболело, но некоторые вопросы я задал президенту, и он попросил прокомментировать их Эльвиру Сахипзадовну. Спрашивали, как промышленности получить доступ к кредитам? Она говорит о снижении ставки. Вопрос ставки, конечно, тоже важный, потому что наши коллеги в Швейцарии или Германии вообще финансируются под 1% годовых. Но вначале надо решит вопрос доступности кредита.

У меня даже родилась в этой связи идея — организовать ротацию чиновников. Допустим, финансовый директор станкостроительного завода поработает некоторое время в Минфине замом начальника отдела, а в это время минфиновский замначальника поработает финдиректором на заводе, походит по банкам за кредитами. Уверен, что после такого опыта чиновник с другой точки зрения будет согласовывать те же инструкции ЦБ для банков, регулирующие условия финансирования производства.

Эльвира Сахипзадовна, я считаю, умнейший человек, сильный, крутой менеджер. Она, кстати, работала министром экономического развития, отвечала за развитие реального сектора. Верю, что она делает все возможное для промышленности. Но факт остается фактом: у нас финансируется не производство, а быстрооборачиваемые компании — торговля, ценные бумаги и т. д. Но если не финансировать отечественное производство, то будет торговля только импортными товарами. Значит, деньги налогоплательщиков косвенно пойдут на поддержку зарубежного производителя и экономик иностранных государств.

Фонды поддержки промышленности работают?

Да, общий тренд меняется в пользу производителей. Создан и работает Фонд развития промышленности — единственная организация, которая финансирует предприятия напрямую. Фонд профинансировал станкостроительные заводы в Стерлитамаке, Рязани, Коломне почти на 2 млрд рублей.

Очень быстро растет, усиливается Российский экспортный центр. Петр Фрадков (гендиректор «дочки» Внешэкономбанка — Российского экспортного центра. — RNS) — суперменеджер. Для меня суперменеджер — это не такой харизматичный командир, который всеми командует, а тот, кто сумел собрать отличную команду, где каждый спец — лучший по своему направлению, и который организовал работу этой команды. РЭЦ серьезно поддерживает экспорт. Например, собирает по всем странам информацию о потенциальных покупателях российских товаров и за счет своих средств проводит конференции так называемых «байеров», организует выставки по целым секторам промышленности. Это очень мощный инструмент. Кроме того, РЭЦ выдает экспортные гарантии.

Есть Федеральная корпорация по развитию малого и среднего предпринимательства (Корпорация «МСП»), которая кредитует промышленность под 9%, что в принципе хорошо.

Словом, впервые за многие годы — а я в бизнесе уже 30 лет — государство не только продекларировало поддержку реального сектора, но и продолжает практическими действиями помогать ему. Мы получили даже гораздо больше инструментов, чем ожидали.

На каких станках вы специализируетесь?

Когда мы начинали этот бизнес, мы понимали, что никак не можем конкурировать с Китаем в производстве простых, массово выпускаемых аппаратов, так называемых «сверлилок». «Догнать и перегнать» — это точно неверная стратегия, догнать никого нельзя. Поэтому идея была такая — реализовать наши конкурентные преимущества. Освоить нишу сложных, «интеллектуальных» станков, и ее держать. То есть взять то, что высокотехнологично, что требует много «умных» человеко-часов. Мы в своих людях уверены, у нас очень умные спецы.

Наш подход и наша цель — хорошо знать своих заказчиков, понимать, как они зарабатывают деньги на станках, и все делать для того, чтобы помочь им зарабатывать денег больше и эффективнее. Мы досконально изучаем себестоимость вытачиваемой на нашем станке детали, операционные расходы, материалы. Найдя возможность сократить расходы, мы отдаем наше решение заказчику и взамен получаем часть сэкономленных средств. Выгода обоюдная.

Расширяться планируете?

Не исключено, что в нашу компанию войдут еще предприятия. Но нам не столько предприятия нужны, сколько люди. Сейчас у нас около 400 конструкторов, более 2000 работников на семи базовых площадках.

Портфель заказов сформирован?

Портфель заказов мы оцениваем более чем в 10 млрд рублей. У нас выкристаллизовались наши ключевые компетенции. Сейчас дорабатываем планы на ближайшие пять лет, смотрим востребованность станков рынком. По итогам выставки «Металлообработка-2017» подписали соглашения с ключевыми заказчиками — ОАК, ОСК, ОДК, КТРВ, «Вертолетами России» — на поставку более 200 обрабатывающих центров. Подписанным соглашением с НТО «ИРЭ-Полюс» мы начинаем новое направление — изготовление высокотехнологичных лазерных комплексов и развитие аддитивных технологий.

Сейчас отлаживаем систему сервиса — запустили единый сервис-центр компании. Создаем единую систему по автоматизации конструкторско-технологической подготовки производства. В этом смысле — мы в общем тренде.

В эксплуатации ваши станки дешевле?

Конечно. Эксплуатация складывается не из того, сколько и как мотор крутится, а из непрерывности процесса. Мы просто сами еще не умеем за все деньги брать. Нам еще расти и расти до японцев и немцев. Те, например, устанавливают контролеры напряжения, да и вообще контролируют много параметров, и если что — сразу снимают с гарантии и потом предъявляют счет, если их станок остановился из-за скачка напряжения в сети, например, или еще по какой-то причине. Мы так пока не делаем. Пока только учимся на сервисе деньги зарабатывать.

На какие финансовые показатели выходите?

Мы растем в среднем примерно на 50% в год. Это бурный рост. Я понимаю, что он закончится на внутреннем рынке, когда мы будем продавать примерно на 20–30 млрд рублей. В России весь рынок оценивается в 70–80 миллиардов рублей. И пока почти все станки поставляют иностранцы. Но мы рынок отвоевываем. И если мы выполним поставленную цель, на которую ориентирует Минпромторг, будем поставлять 40% станков. Очень надеемся, что другие отечественные станкостроительные заводы подтянутся. Но только по-честному! Считаю, неправильно, когда на станки из полностью импортных комплектующих крепят табличку — это называется «шильдик» — «Сделано в России».

Чем плоха сборка?

Опасность таких сборочных производств в том, что они вымывают нашу собственную конструкторскую школу, которая и представляет основу технологической независимости страны. Если дать слабину и поощрить таких вот «сборщиков», даже с надеждой на то, что они в России будут лить станины, то через некоторое время те, кто пока еще конструирует отечественные станки, выгонят своих инженеров на улицу, потому что те станут не нужны. Зачем заниматься разработками, когда проще и доходнее тоже подписать с кем-то «локализацию» и собирать тайваньские, немецкие, японские или китайские станки по иностранной документации.

И все те иностранные компании и их дилеры, которые и продавали практически 100% станков и заняли почти весь рынок России, вытеснив традиционных российских производителей, активно теперь пропагандируют в нашей стране локализацию. Но разрабатывать в России станки не планируют, говорят — сначала научитесь собирать, а там посмотрим. Они-то понимают: за три года за счет программы техперевооружения ОПК они свои станки, благодаря локализации, поставят на машиностроительные предприятия, снимут, так сказать, «финансовые сливки», а потом еще 25 лет будут продавать запчасти, сервисные и иные услуги. Для России же это называется «попасть в зависимость». Как минимум в коммерческом смысле, да и в технологическом тоже.

И как конкурировать на нашем же рынке в продвижении наших станков с мировыми гигантами? Например, с DMG Mori, которая имеет $7 млрд мировых продаж, работает в России уже много лет и имеет возможность предоставить свои станки в университеты и на соревнования WorldSkills бесплатно. Цель понятна: в вузе на станке выучится 50 человек, они привыкнут к бренду, к его устройству, потом будут его покупать. И это — долгосрочная стратегия зарубежных компаний.

Нам, конечно, тоже предлагают сделать то же самое, но у нас просто на это нет денег: мы только начинаем, буквально из руин все восстанавливаем, за собственные деньги и на займы в банке под личные же гарантии и под дикий процент, конкурируя за кредиты с теми же «Ашаном» и «Пятерочкой».

Каков объем рынка станков в России?

Порядок величины — 100 млрд разного оборудования. Нашей номенклатуры закупается на 60 млрд рублей в год.

Сколько приходится на ваши предприятия?

Примерно 8–10%. До появления «СТАНа» в России 95–97% станков были импортные.

Западные санкции повлияли на ваш бизнес?

Скрывать не буду, с рынком и клиентами точно помогли. Кроме прямого запрета на поставку некоторым клиентам высокотехнологичного оборудования, западные поставщики приобрели еще своего рода комплекс самоцензуры, когда, вроде, поставлять ту или иную продукцию можно, но рисковать не хотят — а вдруг что-то не так и что-нибудь нарушим. А российский рынок в глобальных поставках не превышает 2%. Поэтому лишний раз рисковать никто не будет.

«СТАН» запускался в период падения курса рубля. Специально?

Да, это был прорыв. Когда курс был 30 рублей за доллар, а стал 60, мы поняли — наша цель стала ближе, что бы конкуренты ни делали. Западные поставщики и те, кто сделал ставку на «отверточное производство», попали в сложную ситуацию. Потому что мы 85% добавленной стоимости производим в российских рублях, а те, кто прикручивает «шильдики», 100% комплектующих привозят из-за рубежа. И у них цена на станок в два раза поднялась, а у нас изменилась всего на 20%, так как у нас немного иностранных комплектующих.

Но сейчас другой вопрос тревожит — укрепление рубля. У нас только все подтянулось и стабилизировалось при курсе в 60 рублей за доллар, и вдруг выясняется, что мы, как заявил ЦБ, живем в рынке и у нас плавающий курс! И как при таком резком зигзаге финансовой политики, при изменении курса в два раза, жить промышленности, у которой инвестиционные циклы от двух лет и больше?

Укрепление рубля усиливает импортеров и «отверточников», делает их продукцию снова ценово привлекательной. Некоторые заказчики готовы еще подождать укрепления рубля и купить сразу импортные станки, поэтому сидят в ожидании и не торопятся покупать отечественные. А пока они ждут, у нас конструктора и квалифицированные рабочие могут уйти к иностранцам «налаживать» и «обслуживать» их станки. Они этого добиваются?

Планы выхода на внешний рынок есть?

Мы и на внутренний рынок работаем, и внешний тестируем. Пока, конечно, основной наш фокус на внутреннем рынке, но мы точно выйдем с каким-то продуктом на внешний рынок. Мы определимся и сфокусируем всех наших конструкторов на нужный сегмент станков и, как кумулятивный снаряд, прожжем все преграды.

Наши станки и сейчас конкурентоспособны, и мы можем их поставить на экспорт. Но это была бы моя большая ошибка — распылять силы. Можно поставлять по два станка в Индию, три — в Китай, а потом огромное количество специалистов начнут ездить на обслуживание, сопровождение, отвлекаясь от основных проектов. Эту ошибку я видел на наших больших постсоветских заводах, которые одновременно запускали много изделий и распылялись в итоге, не получив эффекта ни от одного из них.

У нашей страны славные традиции — мы экспортировали станки в 78 стран, даже в Японию и Германию. И если мы никогда не экспортировали, условно говоря, рестораны, то станки-то мы точно сможет поставлять на экспорт.

Вывод компании на биржу рассматриваете? Сколько сейчас стоит «СТАН»?

Мы не публичная компания, капитализацию не считаем. Ее очень сложно посчитать в такой компании, как наша. Тем более, что мы — быстрорастущая компания. При росте в 50% в год никто не считает капитализацию. Мы не собираемся никому ничего продавать.

А в среднесрочной перспективе?

IPO — это не самоцель. Наша компания работает для клиентов. Мы не работаем для инвестора. Мне понравилось выражение одного пользователя в Facebook, который сказал, что компании, производящие убытки и продающие ожидания, работают не для клиента, а для сингапурской бабушки. Потому что конечный инвестор для них в итоге — это пенсионные фонды.

Мы сейчас не имеем никаких дивидендов, потому что все вкладываем в производство. Если потребуются деньги для того, чтобы купить какую-то компанию, чтобы, допустим, дать клиентам новые продукты, то лучше с банкирами поговорим.

Отрасль многое потеряла за последние десятилетия?

Очень много компетенций утратили за последние десятилетия. За 90-е годы, когда никто не покупал станков. Для нас эти годы как пустые прошли. Но есть и другая сторона медали. Мы от чего-то, может быть, и так бы отказались. Потому что мир меняется. Надо быстрее определяться, в чем ты хочешь быть лучшим. Потому что все компании уже на чем-то специализируются.

Может, действительно, проще покупать станки за границей?

Такая идеология была модна в 90-е годы. При правительстве Егора Гайдара, помню, всерьез обсуждали возможность покупки снарядов в Сингапуре. Мол, зачем делать самим, тем более, воевать, вроде, ни с кем не собираемся. И не столь давняя история с французскими «Мистралями» еще на слуху.

Я не сторонник автаркии. Но я уже давно говорил и готов повторить еще раз, что неразумно отказываться от того, в чем страна достигла успеха, во что были вложены большие ресурсы. Голландцы инвестировали в разведение тюльпанов, целую отрасль создали. Но ведь они не прекратили разводить тюльпаны, когда появилась ветровая энергетика, а стали делать и то, и другое.

В нашей стране целые поколения жили очень скромно. Во многом потому, что страна вкладывала сумасшедшие деньги в промышленность, в том числе станкостроение. И страна добилась реальных успехов. Почему мы должны от всего этого отказаться и заняться чем-то другим? Почему не заработать на том, во что ваши же предки вложили столько сил? Почему у нас все только стартапы в голове? Гораздо естественнее постараться сохранить свои наработанные десятилетиями компетенции и, конечно же, развить новые.

Восстанавливать в прежнем объеме, как во времена СССР, надо?

Если речь идет о количестве станков, то нет. Оно и не нужно в прежнем объеме. Во-первых, один современный станок стоит $1 млн и больше. А во-вторых, он заменяет 100 универсальных станков. В цехах, где раньше было несколько десятков «универсалок», стоит один программируемый станок. Два оператора-программиста вместо целых бригад. Поэтому, конечно, мы теперь будем делать гораздо меньше станков, но в 100 раз более эффективных.

Напрямую деньги по ФЦП развития ОПК не получаете?

Нет. У нас нет гособоронзаказа. Но тем не менее мы попадаем под все нормативы финмониторинга средств на гособоронзаказ. То есть деньги на контроле. Мы даже хотим сделать больше и построить систему, которая даст заказчику уверенность в исполнении заказа в срок и полностью. Он сможет отслеживать прохождение своих денег, сможет убедиться, что его деньги не используются на выполнение других заказов.

«СТАН» менял менеджмент на своих площадках после их присоединения?

Менялось руководство, финансовый блок. Но инженерный и рабочий костяк мы сохраняли: технологи, конструкторы — опытные прекрасные люди. Много натерпелись при прежней системе управления. Техническому персоналу не платили, бывало, и месяцами. Не буду говорить, на каком заводе, но один прежний директор-собственник даже цех в лотерею проиграл.

Компания вкладывает средства в модернизацию?

Миллиарда три рублей точно вложили. Все заводы переоснащаем. Разработали новые станки. Трудится опытная бригада техдизайнеров. Главное — удобство в эксплуатации. Технически многое меняем. Средства производства обновляем.

За рубежом технологии покупать планируете?

В принципе такое не исключаем, но мы идем от необходимости, от потребностей заказчика. Сейчас мы работаем с Агентством технологического развития, которое было создано по инициативе «Деловой России». Эта структура помогает мониторить лучшие технологии, передовые практики. Что нужно — покупаем. В принципе, все, что мы делаем, не отличается от какой другой глобальной компании, только масштабом. Мы пока небольшие, но действуем в мировом тренде.